1. 認知層面：全面掌握中國企業出海的宏觀現狀、行業與區域分布特征，理解逆全球化浪潮下的出海新機遇與核心挑戰，明確“戰略性出海”的本質的是服務企業長期價值，而非單純追求國際化規模。

2. 能力層面：熟練運用“階段-閘門-計分卡（SGS）”分析框架，結合企業生命周期、資源冗余率評估等工具，精準判斷自身企業的出海時機、適配市場與資源匹配度；掌握海外市場進入模式的選擇邏輯，以及跨文化團隊建設、責任中心設計的核心方法。

3. 實踐層面：能夠結合企業實際業務，通過案例分析、分組研討等形式，搭建端到端的出海戰略路徑（從戰略定位、市場篩選到合規與團隊搭建），制定可落地、可復盤的出海規劃與準入清單，直接支撐企業全球化決策。

4. 思維層面：建立“出海即二次創業”的認知，打破傳統出海的盲目試錯思維，形成“戰略導向-數據支撐-靈活調整”的全球化運營思路，提升應對海外政策、文化、渠道差異的風險把控能力。

第一講：中國企業出?，F狀及核心特征

主要內容：從宏觀層面了解中國企業出海的現狀。本講將為您全景式勾勒中國企業出海的宏觀圖景。我們將解讀出海如何從“可選項”變為“生命線”的核心趨勢，剖析以“新三樣”為代表的制造業正如何席卷全球，并揭示傳統行業面臨的挑戰與轉型。您將了解到企業出海首 選東南亞、拉美等熱點區域的深層邏輯，并掌握“海外建廠”與“設立銷售公司”成為主流模式的根本原因。本講旨在為后續的深度學習奠定堅實的宏觀認知框架。

一、總體規模和增長趨勢

二、行業分布特征

三、區域分布特點

四、常見出海模式

分組研討及分享：介紹一下自己所在公司和行業對出海的想法和現狀

第二講：逆全球化浪潮與中國企業的全球化新戰略

在當前逆全球化浪潮下，中國企業出海并非退縮之時，而是迎來歷史性機遇。中國已積累技術突破、資本輸出和政治協作的系統性優勢，能夠支撐企業從產品出口轉向生態化、高價值的全球化布局。依托國內大市場與“雙循環”戰略，出海已成為中國企業獲取技術溢價、參與規則制定、重塑全球價值鏈的必然選擇，更是邁向高質量發展、貢獻全球新治理模式的重要路徑。

一、逆全球化：現實表現與深層影響

二、歷史的啟示：全球化的四次浪潮與周期規律

三、西方企業全球化之路

四、中國的全球化新基礎：技術、資本與政治賦能

五、 “雙循環”戰略與出海新邏輯

六、時代使命：中國企業的出海機遇與責任

集體討論：如何看待中國企業出海的宏觀背景

第三講：出海戰略還是戰略性出海？—— 企業全球化的戰略定位

在當前復雜的全球環境下，企業必須清醒認識到：出海本身不應是戰略目標，而是實現企業長期價值的手段。許多企業錯誤地將海外收入、跨國并購數量等指標當作核心目標追逐，卻忽略了提升毛利率、構建核心技術或增強品牌溢價等根本目的。真正的戰略性出海，是將全球化布局視為一條可靈活調整的“高速公路”——當路徑無法通達最終目的地時，企業應果斷變道甚至駛離。成功的企業始終以戰略目標為導向，讓出海服務于此；失敗者則往往將手段異化為目的，陷入為出海而出海的誤區。歸根結底，企業出海不是為了看似壯觀的國際化版圖，而是為了在未來十年活得更強、更好。

一、公司戰略的演進與核心內涵

二、公司戰略：企業經營的北極星與行動綱領

三、出海的本質：是高速公路，而非終點站

四、戰略性出海：如何將出海融入公司整體戰略

案例研討：深入分析正反兩方面企業出海案例

第四講：企業出海的戰略性分析

當企業認為“出海”是公司實現經營戰略目標的重要途徑時，公司決策層需要展開進一步的分析。企業出海永遠不是“yes”或“No”的簡單抉擇，而是“何時、何地、以何種方式”的問題。本講將給出一個分析框架，幫助企業決策者和核心管理層理清思路，做出合適的決策。

一、 “階段-閘門-計分卡“（SGS）分析框架總體介紹

二、 “階段”分析（Stage）：理解公司的發展階段

1、   Dickinson現金流組合法

2、   企業生命周期模型（Enterprise Lifecycle Pattern）

3、   Dickinson現金流法和ELP 企業生命周期模型的交叉驗證

4、   企業發展階段的案例分析

5、   企業不同發展階段的出海決策

三、“閘門“分析（Stage）：盤點公司的出海資源

1、   為什么要盤點出海資源

2、   “海外擴張冗余率”（Overseas Expansion Redundancy Ratio, OERR）評估體系

四、平衡記分卡決策框架

1、  財務維度(F)

2、  市場和客戶維度（C）

3、 內部能力維度（A）

4、 學習和風險維度(R)

5、 基于平衡計分卡分析的熱力圖

      分組案例：根據所給的材料，實際分析公司狀況，按照SGS框架分析并得出結論

第五講：出海模式選擇

對于志在開拓全球市場的出海企業而言，選擇一個恰當的進入模式絕非簡單的戰術決策，而是關乎企業生存與長期發展的戰略基石。這一選擇如同遠航的輪船決定其航行路線與停靠方式，將深刻影響其航行的效率、安全乃至最終能否抵達成功的彼岸。本講將深入探討這個問題。

一、企業為什么要選擇合適的出海模式

二、海外擴張的本質是企業能力和資源的外部投射

三、前臺-中臺-后臺

四、能力投射的戰略性選擇

五、海外能力建設的方式

案例分析：H公司應該采取什么樣的出海模式，為什么？

第六講：海外團隊建設及跨文化管理

在全球化的浪潮中，中國企業的出海已從“可選項”變為“必選項”。然而，眾多企業在海外折戟沉沙，其首要障礙往往并非產品或資本，而是“人”的問題——如何組建一支高效、合規、能打硬仗的海外團隊？傳統的“總部指揮，全球執行”或“一刀切”的本地化模式已難以應對復雜多變的國際市場。本講將探討團隊建設和跨文化管理這兩個核心問題

一、海外團隊建設

二、責任中心理論

三、責任中心類型決定本地化程度和人才結構

四、海外團隊的組建策略是動態的

五、文化智商（CQ， Cultural Intelligence）

六、跨文化管理方法

第七講：出海是二次創業

在中國商業發展的宏大敘事中，“出海”已然成為一個無法回避的關鍵詞。從產品貿易到資本輸出，再到品牌與商業模式的全球布局，中國企業的全球化進程正進入一個深水區。然而，無數案例表明，這片蘊藏著無限機遇的藍海，同時也暗藏著令人生畏的驚濤駭浪。許多在國內市場取得輝煌成功的巨頭，在海外折戟沉沙的故事屢見不鮮。對于中國企業而言，出海并非一次簡單的業務擴張，而是一場徹頭徹尾的“第二次創業”。本講將針對出海，給企業家一些建議。

一、出海是二次創業

二、給企業家的建議

杜老師 上海威才咨詢 | 資深講師

教育背景：

工作經歷：

工作成果：

英飛特電子（創業板上市公司）

‐   建立了NE（新能源）事業部，短期內實現超億元的銷售額

‐   從無到有，建立了EV、戶儲、工商儲、換電產品線

‐   開發了全球業務渠道：歐洲，亞洲，非洲，南美

‐   代理團隊研發了PCS,戶儲逆變器，電池，管理云平臺，兩輪車換電柜等新產品

‐   成功突破吉利、奇瑞、東風、上汽、春風動力、寶時德等大客戶

匯川技術（創業板上市公司）

‐   在疫情期間，帶領團隊在匈牙利（白城）建立了匯川技術在海外的第一個工廠，并在2023年初量產

‐   幫助公司在歐洲提升了大客戶銷量，在疫情期間供應鏈不穩定情況下，實現了大約30億銷售額（新能源汽車，通用自動化，智能電梯，儲能）；客戶有通力電梯，沃爾沃，JLR，開利等

蕪湖航天

‐   拓展軍工企業客戶，提供高端線纜和線束，主要包括二炮（東風系列導彈），電子系統研究所，艦船和陸航（武裝直升機）

‐   積極拓展民用客戶，上海商飛，奇瑞新能源汽車等

萊尼電氣 （德國主板上市公司）

‐   接替德國同事，負責亞太區BG PS業務，扭虧為盈，并連續四年保持業績大幅增長

‐   由于在新產品、新市場開拓的突出表現，2017年被公司任命為全球業務發展負責人

‐   成功進入博世（Rivian項目），德國大陸集團，匯川機器人，新時達（電梯和工業機器人），中國中車等大型客戶

‐   主導研發新產品：柔性銅連接器，等電位連接帶，特種設備透明拖曳電纜等，獲得發明專利

海格電氣（德國第四大電氣公司）

‐   連續3年實現業績增長，主要由新產品驅動：Tebis控制系統，智能配電柜

‐   負責產品營銷，Marcom，技術支持，BD，戰略發展，總工辦

PANDUIT（美國重要的電氣和通訊產品公司）

‐   連續4年實現業績增長

‐   在亞太區開拓了高鐵、核電、石油（Off-shore）、醫療設備、石化、大飛機（ARJ-21,C919）、軍工（殲十等）新行業（主要產品為電氣連接器，組件，電氣附件）

‐   榮獲集團公司2008年度全球“年度經理人獎”

華為技術

‐   作為主要研發人員，研發了中國歷史上第一臺高性能矢量控制變頻器（VC）

‐   兩次獲得華為公司榮譽獎，事跡刊登在2002年華為公司《華為人報》